Vous vous demandez si vos équipes de travail sont utilisées à leur plein potentiel? Vous avez identifié un niveau de fatigue et de stress élevé dans l’un des secteurs de votre organisation? Certaines étapes vous semblent superflues et ralentissent le traitement des dossiers? Tous ces questionnements mènent souvent au constat qu’une organisation ou un de ses secteurs n’est pas aussi efficace qu’on le souhaiterait.
Pour faire face à ces nombreux défis, particulièrement dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, un nombre croissant d’organisations du réseau de l’éducation fait le choix de déployer des approches d’optimisation et d’amélioration continue pour améliorer la qualité des services, réduire les coûts de fonctionnement et mieux répondre aux nouveaux besoins de leurs usagers.
Mais alors, par où commencer?
Nous avons demandé à nos consultants, Marc Frenette et Colette Côté, respectivement certifiés ceinture noire et ceinture verte Lean Six Sigma et experts dans la révision, l’amélioration continue et l’optimisation des processus, quelles sont les étapes à suivre pour instaurer cette culture d’optimisation et les bénéfices qui en découlent.
ÉTAPE 1 : DÉFINITION DU MANDAT ET DES CIBLES D’OPTIMISATION
Une démarche d’implantation d’amélioration implique pour les organisations une révision de leurs processus et une remise en question de leurs façons de faire.
De ce fait, « la première rencontre est primordiale, car elle consiste à définir le mandat et à clarifier quels sont les besoins et la problématique, les attentes, les orientations de la haute direction, l’étendue et les limites du mandat, la méthodologie d’implantation et le calendrier du projet », explique Colette Côté.
C’est également au cours de cette première étape que sera réunie l’équipe de travail spécifiquement dédiée à cette démarche de changement pour atteindre les objectifs fixés », précise madame Côté.
ÉTAPE 2 : MESURE DES PROCESSUS ACTUELS
Cette étape vise à mesurer et à comprendre l’organisation du travail par une collecte d’information réalisée auprès de tous les employés du secteur visé par l’amélioration, à l’aide de questionnaires et d’entrevues. L’objectif étant de réaliser une cartographie des processus et de documenter le volume de travail effectué par les employés impliqués et les résultats obtenus. Les indicateurs de performance définis en amont permettront d’avoir une vision très réaliste de la performance actuelle des équipes.
ÉTAPE 3 : ANALYSE DE LA CUEILLETTE DE DONNÉES ET DÉVELOPPEMENT D’UN PROCESSUS AMÉLIORÉ
Cette troisième étape consiste à analyser les données recueillies et à développer un nouveau processus plus performant. « À cette étape, il sera possible d’identifier les activités qui consomment des ressources inutilement, qui n’ajoutent aucune valeur pour l’usager », explique Colette Côté.
Avant de procéder au développement d’un nouveau processus, la tenue d’un atelier Kaizen peut s’avérer très utile. Un petit groupe de personnes membres de l’équipe concernée révise pendant trois à cinq jours les objectifs et les indicateurs définis tout en cherchant des solutions pour réduire les situations de non-performance identifiées. De cet atelier débouchera un plan d’action à mettre en place dans les mois suivants.
En outre, selon Marc Frenette, « le fait de réunir des employés qui occupent des fonctions variées, peu importe leur niveau hiérarchique, crée une dynamique qui favorise les idées novatrices et un esprit de collaboration pour entraîner du changement positif. Quand vous impliquez personnellement des individus dans un processus, ils y prennent part avec intérêt et cela les stimule réellement » ajoute-t-il.
Si ce sont les employés qui sont les premiers acteurs du changement, nos deux experts s’accordent à dire que l’instauration d’une culture d’optimisation nécessite, par ailleurs, l’implication et le soutien de la haute direction pour garantir le succès d’une telle démarche.
ÉTAPE 4 : IMPLANTATION ET ACCOMPAGNEMENT POST-ATELIERS
Cette étape consiste à développer et à implanter le plan d’action en réponse aux orientations stratégiques définies, idéalement dans les 90 jours suivant l’atelier. Par ailleurs, un accompagnement post-atelier peut s’avérer nécessaire et souhaitable afin d’assurer le bon fonctionnement du nouveau processus et de pérenniser les efforts investis dans la démarche d’optimisation.
« Notre rôle, en tant que consultant externe, n’est pas d’appliquer les concepts convenus, mais, au contraire, de développer des solutions sur mesure, adaptées aux problématiques spécifiques de chaque organisation tout en accompagnant les individus dans cette transition », rappelle Marc Frenette. « L’important n’est pas seulement de changer les façons de faire, mais aussi de s’assurer qu’elles soient durables et de veiller à ce que le changement de culture se fasse », conclut-il.
Consulter les profils de Marc Frenette et de Colette Côté
Pour solliciter les services de Monsieur Frenette ou de Madame Côté, ou en savoir plus sur les services d’accompagnement offerts en lien avec la démarche d’optimisation des processus, communiquez avec notre équipe des services-conseils.